编者按：2017年6月16日，首届“一带一路”财经发展论坛在厦门国家会计学院举办，中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎博士发表了题为“全球化的财务管理”的主题演讲。陈虎博士在演讲中介绍了中兴通讯在国际化发展中曾遇到的困难与挑战，分享了在全球化进程中如何建立行之有效的全球财务管理模式的经验，并建议在“一带一路”战略中，中国企业应该勇敢走出去，这样方能使中国企业强大起来。

全球化的财务管理

中兴通讯股份有限公司副总裁 陈虎博士

有人说经济越发展，会计越重要。其实中国越强大，会计越重要。“一带一路”财经发展研究中心在厦门国家会计学院设立，体现了中国开始想强大，因为它想把自己的财经财务做强，也标志着中国财务界、中国会计行业开始国际化。

一、中兴通讯的企业概况

中兴通讯成立于1985年，集团现有8万多名员工，在107个国家成立了分支机构，全球18个研发中心，全球PCT专利排名前二，2015年营业收入1001.9亿，国际市场收入占集团整体营收47%，产品覆盖运营商、政企网及终端市场。中兴通讯是中国企业最早“走出去”的企业之一，1998年中兴通讯在“一带一路”沿线国家之一的巴基斯坦拿下第一单的通讯设备，标志着中兴通讯走向国际化；2004年H股香港上市，标志着中兴通讯实现了全面国际化。中兴通讯在走向国际化过程中经历特别多的辛酸，也累积了颇多的经验与教训。

二、中国企业“走出去”的类型

中国企业通过各种方式“走出去”，总体而言有五种类型的企业。第一类是产品国际化的企业，这些企业主要把中国商品输出到国外，比如义乌的小商品市场。第二类是工程国际化的企业，这些企业更多是为所在国解决基础建设问题，通过工程输出，在所在国修路、修桥，进行基础建设，一旦项目完成后，这些企业就撤回母国。第三类是资源获取国际化的企业，这些企业主要是在一些矿藏丰富的国家挖掘矿产资源。第四类是并购国际化的企业，这些企业通过资金输出，在所在国并购一些工厂，并且进行本地化生产。这些企业总是面临着中国人的文化与所在国的文化不相融合的问题。第五类是经营国际化的企业，这些企业不仅把商品销售到海外市场，还需在所在国建立日常运营的分支机构，为产品后续维护提供保障。中兴通讯就是这类企业的典型代表，中兴通讯把通讯设备销往海外，并非销售结束企业就可以撤回中国，而是需要在当地建立一个永续运营的通讯网络，为当地居民提供通讯网络保障服务。这五类企业，前三类企业因其与所在国的政府和公民交集较少，文化冲突不多，在国际化进程中所面临的问题较少。而后两类企业，因其与所在国的政府和公民存在着直接的接触，文化冲突厉害，财税政策不统一，其国际化进程总是面临着诸多的问题。

三、中国企业“走出去”面临的财务问题

中兴通讯现有国际分支机构107个，对分布在世界100多个国家的分支机构进行有效的会计管理，其难度和未知度是难以想象的。正如斯大林所说，“只有税收和死亡无法避免”，其实中兴通讯在国际化进程中也存在类似的问题。任何企业在国际化进程中，财务和法务是不可或缺的，换言之，一个企业只要走出国门做生意，不管企业是否开始运营与销售，必然会产生的两项工作，一项是财务，另一项是法务。美国的公司总是强调说，公司从出生开始就有两个同伴陪伴到死，一个是财务，另一个是律师。其实，对于任何国家的企业而言，也是如此。

中兴通讯在建立全球财务管理模式时，发现中国企业在“走出去”的过程中会存在一些财务管理的问题，比如会计科目不统一，会计目录规则不统一，法律法规不统一，各国的货币政策不一致等。举例说明，在巴西，一个号称“万税”之国的国家，全国有100多个税种，税上加税，当地税务局的自由裁量权巨大，官方利率与民间利率差异巨大。很多国外企业初到巴西，难以理解如此复杂的税务规则，经常因违规动辄被处于上千万的罚款。在希腊，该国的法律严格规定了会计科目必须由希腊人来记账。在德国，法律规定所有的会计债务都必须报德国税务，但中德之间没有税务交换协定。这些国家千差万别的税务规定使得中国企业“走出去”困难重重。当然还存在着时差、距离、文化等方面对财务工作产生的巨大影响。

四、中兴通讯全球财务的管理模式

中兴通讯历经12年的摸索和尝试，建立了一套行之有效的全球财务的管理模式。这套管理模式从三个大方面进行全球的财务布局。

第一是组织人力，涉及到如何进行全球财务人员的安排。中兴通讯在组织人力的解决方案中提出了三三制的解决方案。第一个“三”是指整个集团的财务管理模式应该由战略财务、业务财务和财务共享服务组成的三角架构。战略财务帮助企业把决策落实为计划，制定政策，指导方向；业务财务是财务的营销和销售人员通过收集信息，把财务的“产品”卖出去，产品就是财务数字；财务共享服务是指把适合共享的财务数字信息云端化，方便管理层审阅、跨部门共享，解放一些琐碎的初始会计工作。第二个“三”是指海外财务团队的“架构”也是由三个部分组成，一个是云端的共享中心，一个是中方外派的CFO团队，还有本地财务团队。中方外派的CFO团队，是一批具有国际化视野的财务人员，他们在海外分支机构更多的工作是处理战略方面的决策。本地财务人员的选聘更多的是本土化，分支机构在美国就用美国人，在非洲就用黑人，在欧洲就用白人。本地财务人员眼睛向“外”，负责对外进行沟通交流，和当地的税务局打交道，和供应商、客户打交道，和银行打交道，以及和事务所打交道。而凡是可以在办公室里工作都可以被云化，凡是可以云化的工作都可以被智能化，这就是云端的共享中心所起的作用。

在人力资源管理方面，中兴通讯认为财务人员要全球化。人才全球化不仅要求中方人才要国际化，而且要求海外人员要本地化。中兴通讯的中方财务人员要成为熟悉全球商业模式，熟知国际核算、税务、资金、风控等一系列的具有国际化视野的人才，形成全球人才的流动资源；此外，中兴通讯还需吸纳更多的海外人员，对跨国公司而言，吸纳更多的海外人员到公司工作，才可以真正实现国际化的进程。

第二是业务处理，涉及到全球财务管理核心问题的解决方案。不同的地方有不同的法律法规，中兴通讯在处理全球的业务，包括核算、税务、资金和风控等方面的业务进行了革命性的探索。中兴通讯的全球业务解决方案包括会计核算体系搭建、全球资金管理、全球风险管理和全球财经知识体系。

中兴通讯的全球化会计核算体系包括“一”“二”“五”。“一”是指“一”体应对。针对外部税务检查，形成完善的发票管理机制，进销项税金发票的妥善保管和账面核对，根据所在国税务规定，按照地区、税种，分别予以数据准备和实物保管，便于后续的检查和反馈；针对外部审计检查，形成成熟的审计配合体系，针对审计资料、审计重点、审计事项，在日常工作中予以针对性的准备和筹划，并总结经验，进行审计应对的文档积累，指导日常工作和后续审计期间工作处理。“二”是指“内”和“外”二种核算维度，对内需要满足集团内部报表合并、业绩考核，经营实体利润计算，便于掌握海外本地实际经营情况，支持集团整体经营决策、资源调配。对外满足海外当地会计政策要求和规范，符合当地的相关法规政策及税务要求。“五”是指“五”个统一，即统一的会计政策、统一的会计科目、统一的核算流程、统一的信息系统和统一的数据标准。

中兴通讯的全球化资金管理对全球资金进行统一的管理，着眼于资金的收支、内控的管理、全球资金的调度及汇兑管理四个方面，从日常的资金收支到运维管理，形成一体化的管理模式，做到安全、高效、标准。在资金收支方面，做到全球账户网银收支回归共享服务中心集中管理，支付指令统一下达，现金支出逐步取消，现金盘点逐日进行；在内控管理方面，做到账户信息备案管理，开具、权限、使用等集中统一，网银对账、未达清理集中共享服务中心处理，相关资料归档核查；在资金调度方面，做到资金池结构及管理模式确定，战略合作银行确定，现金流调配管理，筹融资方案出具及执行；在汇兑管理方面，做到汇率实时监控，高度关注汇率波动较大区域，通过商务条款、金融工具及内部回款方式减少风险敞口，加强汇路建设，保证海外资金流通。

中兴通讯在全球风险管理方面着重关注国家风险、运营风险、财务风险和合规风险等四大风险，当然这四大风险也是跨国公司国际化财务所面临的最重要的风险。国家风险是海外经营中最难以防范和把控的风险，主要包括政治风险、经济贸易风险、商业及投资环境风险、文化宗教风险、疾病/自然灾害风险等，商业投资前跨国企业应对所在国予以分级管理，风险内容逐一评价，通过外部评级机构的专业评价结果为企业决策提供客观参考并制定应急预案机制。运营风险是关乎企业能否在所在国生存和发展的关键因素，主要包括跨文化的组织和人力资源管理风险，企业声誉风险，与税务、客户及供应商的关系管理风险等，具体业务活动，也会面临客户评估选择、合同商务谈判、物流存货管理、合同执行交付等存在于整个运营链条的诸多问题。财务风险贯穿于业务活动的各个环节，与经营活动风险息息相关；识别客户信用风险，利于引导签约优质客户；识别融资和汇兑风险、税务风险，能避免相关财务损失及其衍生的各类经营风险；识别库存风险，可避免存货毁损；识别资金风险，可保障安全资金流动；识别预算失控风险，可实现项目执行中的成本把控；识别收款风险，能及时制定相关策略，在最佳时机收回款项。合规风险包括组织合规、用人合规、反商业贿赂、商业秘密、职务侵占、纠纷处理、政府检查及知识产权等，合规风险一旦爆发会直接对企业经营、声誉造成极为严重的后果，甚至于直接影响到企业海外经营的资本。

中兴通讯总结了全球财经的知识体系，从全球的角度将财经知识体系分为国际的会计知识和具体国别的指南，包括财务、税务、财资、贸易这四大类的知识，这些知识都是国际化的财务人员应该具备的。从全球的角度来说，财务全球的会计政策、会计事务、国际核算规则，对于具体的国别要了解会计准则的比较，会计核算的操作和财务信息系统；税务包括全球的税务的概念、全球税务管理的实务、国际税务的案例，对具体国别需要知道本国的税务税制、本国法律环境和本国的合规管理；全球的财资则包含全球的财资管理等，具体的国别是当地的金融环境、当地的外汇和当地的信贷；全球贸易包括全球贸易管理、全球贸易环境和国际贸易法规，具体国家需要知道本国贸易的概况、本国贸易的法规和当地投资风险等。中兴通讯还对国际核算的知识进行了整理，包括国际财务报告准则、中美会计准则的比较、国际税务的知识管理体系、国际税收、重复征税、避税和反避税、税收协定，这些都需要进行通用层、管理层、国别层的详细安排。此外，中兴通讯对国家财资的管理体系和对外贸易的知识体系等这些都有详细的安排。中兴通讯整理了107个国家的财经知识，是中兴通讯上千财务人员用十几年的时间逐步积累起来的，希望中兴通讯走过的这些道路中国企业不在重走一遍，少走弯路。

第三是信息系统，涉及到财务工作的流程再造。人类社会的进步受三次工业革命的推动来完成的。第一次工业革命是蒸汽机的发明促进了手工作坊变成了工厂；第二次工业革命是电力时代的发明促进了工厂变成了流水线，第一次把管理和操作分离开来。第三次工业革命是信息化，这给人类社会带来了进步，使整个流水线的处理都信息化和自动化，同时也促进了信息、管理和操作的分离。财务工作也是如此，传统的财务是手工作坊式的管理模式，怎么把它转化成流水线，怎么转化成自动化，怎么实现管理会计与财务会计之间的分离，这都是科技革命或者工业化的进程应用到财务过程当中所进行的财务组织、财务人员、财务流程的巨大再造。中兴通讯建立了财务共享服务的财务云，从管理框架和层级内容对财务管理的流程进行优化再造，建立共享服务组建模型，云端服务可以将所有的基础业务集中在一起，便于处理。

五、感受与心愿

感受一：中国只有科技强大了，中国才有未来。仅仅靠货物的贸易，仅仅靠资源的交易是不能使中国强大。每一次帝国主义的崛起或国家的崛起都伴随着科技革命的崛起，对人类生产生活方式没有革命性的变化是无法让一个大国崛起的。中国的高铁，中国的通讯，中国的航天在全世界走在了前列，虽然还不是最强，但我们还是希望能有更多的中国制造走在前列。一方面，中国的财务人员太多了，全国大约有两千万财务人员，其中大部分都在做基础工作，这是对人力资源的浪费。中国一定要用信息化的环境，用智能化的未来改造中国的财务，让更少学生学财务，让更多的人学数学，学工科，学理科，为中国的科技革命做贡献。另一方面，中国的财务人才又太少了，因为通晓管理，通晓金融，能够对信息化非常了解而且具有国际化视野的财务人才太少了，很多的国际化企业都需要自己培养财务，需要具有国际化的财务人才帮助中国企业走出去。

感受二：中国企业只有走出去，只有国际化才可以把中国强大的科技实力，中国强大的工业革命带出去。中国企业不仅仅是要做产品国际化和销售国际化，更多是要做科技的国际化，做科技的引领者，要做品牌的国际化，人才的国际化。有了这三个国际化的引领才可以真正帮助中国产品和销售的国际化。

心愿一：希望中兴通讯“走出去”的每个所在国附近的公海都有中国的航空母舰在周围。

心愿二：希望中兴通讯“走出去”的每个所在国都有中国的银行，可以帮助中兴通讯解决金融的问题。